策划案例:中国有个浪莎红
摘要:策划案例:中国有个浪莎红当上海土木方圆企业管理有限公司与浪莎集团达成合作,意欲助推浪莎全面进入内衣行业,将浪莎内衣打造成浪莎集团的另一张王牌的时候,许多专家学者迅速搬出了波特教授的聚焦竞争战略予以反对,他们认为浪莎就是袜子,袜子就是浪莎,延伸有害无益。一、浪莎只能等于袜子?浪莎永远只能等于袜子?土木方圆的顾问不这样认为。这就像把麦当劳等同汉堡包,把肯德基当成炸鸡腿一样。可是麦当劳还出售炸薯条、可乐,肯德基还出售中餐。它们的共同点是美国快餐;浪莎主营袜子,袜子本来就是广义内衣的一种,进入内衣行业是自然而然的,也是浪莎实现跨越式发展的必然选择。看看家电、电脑往日老大的下场,就可看到将聚焦竞争战略僵化的弊端,长虹曾经号称“中国彩电大王”,专注于彩电生产,现实是其彩电业务已经成为昨日黄花;电脑业的蓝色巨人IBM曾经是公认的世界电脑霸主,专注于制造电脑,现在已经将最后的一点硬件卖给了联想,全面转型成为解决方案服务商。浪莎经过多年的超常规发展,已经遭遇瓶颈,如果还是教条地聚焦于袜子,其成长的空间还有多大?其现实的领导地位还能维持多久?这不仅是浪莎一家的问题,国内有太多的企业都是靠单一产品起家的,走到一定阶段进入高速平稳发展或者下滑时期,迫切需要进行全新的战略思考,寻找新的利益增长点.事实上,许多企业的灾难,更多的是来自于对战略的理解,战略就是革命,战略就是打破旧秩序,星巴克、耐克、微软、戴尔、安利、斯沃琪、贝纳通、维珍等,他们不受传统的束缚,他们敢于打破常规,积极进行商业的革命,他们迅速崛起,令行业领导者惊叹。别人能做到的,浪莎就肯定不行?土木方圆认为,只有敢于打破
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